درس های شروع از RXBar ، انرژی 5 ساعته و موارد دیگر – وبلاگ نویسنده تیم فریس

نویسنده این پست مهمان گای راز (guyraz ) ، مایكل فلپس از پادكست. گای خالق و میزبان بسیاری از پادکست های معروف از جمله How I Built This ، Wisdom from the Top ، و The Rewind است. گای همچنین خالق پادکست های تحسین شده ساعت رادیو TED و Wow in the World ، پادکست برای کودکان است. او جایزه ادوارد آر مورو ، جایزه روزنامه نگاری دانیل شور ، جایزه ملی سربرگ ، جایزه NABJ J اساساً همه جوایز را دریافت کرده است.

کتاب کاملاً جدید وی با عنوان How I Built This: The Rrugs غیر منتظره برای موفقیت از دل انگیزترین کارآفرینان جهان . مهمان گذشته پادکست آدام گرانت این را در مورد آن گفته است: "[This book is] مادر تمام خاطرات کارآفرینی. این برای هر کسی که می خواهد مشاغلی را راه اندازی کند ، شغلی را توسعه دهد یا از کسانی که این کار را می کنند الهام گرفته شود ، باید بخواند. "

آنچه در زیر می آید یک فصل اختصاصی است -" از درب کناری برو "- از چگونه من این را ساختم .

وارد گای …

وقتی شروع به موفقیت در یک تجارت جدید می کنید یک اتفاق خنده دار رخ می دهد. شما ناگهان خود را در برابر انبوهی از افراد می بینید که از دیدن شما خیلی خوشحال نیستند. این افراد یک اسم دارند. آنها را رقیب می نامند. و خواه آنها به شما اعتراف کنند یا نه ، بسیاری از آنها سعی می کنند همه کارهایی را که در توان دارند انجام دهند تا شما را از نظر قانونی – و گاهاً نه چندان قانونی – ببندند. این یک استراتژی است که ماهیان بزرگ در هر حوضچه به محض مشاهده ماهی جدید و جوانی در حال شنا و بزرگ شدن با جمع کردن قراضه هایی که قبلاً آنها را برای مراقبت از آنها خیلی کوچک می دانستند ، به کار می گیرند.

در سال 1997 ، با نزدیک شدن به تجارت رایانه های شخصی 100 میلیون واحد فروش سالانه و رشد حباب dot-com به طور جدی آغاز شد ، مایکروسافت یکی از بزرگترین ماهیان در برکه ای بود که در شرف باتلاق زدن در جهان بود. در اواخر آن تابستان ، معاون رئیس گروه مایکروسافت به نام جف رایکس یک ایمیل معروف با عنوان "Go Huskers!" را ارسال کرد. به وارن بافت ، هموطن نبراسکا ، در توصیف تجارت مایکروسافت در تلاش برای جذب سرمایه گذاری وی در شرکت. در رایانامه ، رایكس قدرت و قدرت رشد مایكروسافت را به كوكا كولا و See's Candies (كه بافت از سال 1972 متعلق به آن بود) تشبیه می كند ، بخش كمی از این جهت است كه محصول پرچمدار انقلابی مایکروسافت – سیستم عامل ویندوز – "پل عوارضی" که اگر سازندگان رایانه های شخصی انتظار دارند ماشین های خود را بخرند ، باید از آن عبور کنند.

رابط کاربری گرافیکی که ویندوز را انقلابی کرد ، باعث محبوبیت شدید آن شد ، که اثر اضافی ایجاد "خندق" بود. همانطور که Raikes توصیف کرد ، بین مایکروسافت و رقبای خود در بازار – یکی از آنها با 90 درصد سهم بازار در برنامه های نرم افزاری بهره وری (Word ، Excel ، PowerPoint ، Access و غیره) که در بالای ویندوز ساخته شده بود ، قابل توجهی گسترش یافت. و به همان اندازه محبوب بودند. این ، به نوبه خود ، "اختیار قیمت گذاری" فوق العاده ای را به مایکروسافت بخشید ، نه فقط برای نرم افزارهای کاربردی بلکه برای مجوزهایی که شرکت برای نرم افزار سیستم عامل مایکروسافت از سازندگان رایانه دیگر می گرفت.

آنچه Raikes در ایمیل خود نگفته است ، اما آنچه كه مطمئناً بافت از دهه ها تجربه خود فهمید این بود كه هرچه خندق وسیع تر و پل عوارضی بیشتر باشد ، مایکروسافت با تهاجم بیشتری می تواند از صلاحدید قیمت گذاری خود استفاده كند تا مزیت رشد خود را در صنعت نرم افزار تقویت كند. آنها می توانند از آن به عنوان هویج و با کاهش هزینه صدور مجوز برای ویندوز به عنوان مشوقی برای بارگیری مرورگر و نرم افزار برنامه های خود در بیشترین تعداد رایانه های شخصی جدید استفاده کنند. آنها می توانند از آن به عنوان چوب استفاده کنند ، با جلوگیری از تخفیف های مجاز مجوز ویندوز ، برای مجازات سازندگان رایانه شخصی که از معامله عزیزان خود امتناع ورزیدند ، یا با ارائه نرم افزار برنامه های کاربردی خود با هزینه یا کمتر برای رانندگی رقبایی مانند لوتوس ، نوول و کورل ؟) خارج از تجارت.

مایکروسافت از هر یک از این استراتژی ها استفاده کرد تا تأثیر بسزایی داشته باشد. یک سال پس از ارسال رایک به Buffet ، مایکروسافت از جنرال الکتریک به عنوان با ارزش ترین شرکت جهان پیشی گرفت و برای پنج سال متوالی در این موقعیت باقی می ماند.

Toll Bridge. خندق اختیار قیمت گذاری اینها حسن تعبیر برای اصطلاحات اقتصادی موانع ورود ، است که خود نوعی حسن تعبیر برای همه راههایی است که مشاغل موجود رقبا را خاموش می کند و رقابت در مشاغل جدید را دشوار می کند. صنعت داده شده این موانع فقط استراتژیهای آگاهانه ای نیستند که توسط آبی خردکنهای قدیمی محافظت می شود. آنها همچنین نیروهای طبیعی هستند که با ورود و خروج ، رشد و کوچک شدن ، رشد و تکامل رقبا در بازار افزایش و جابجا می شوند. آنها می توانند به بزرگترین موانعی تبدیل شوند که شما به عنوان کسب و کار جدیدی به دنبال گرفتن ، تأمین و گسترش جایگاه خود در یک بازار هستید ، با آنها روبرو خواهید شد ، زیرا آنها مکانیزمی هستند که در آن شما خرد خواهید شد (اگر رقبای شما می آیند شما را آمدن می دهند) یا نادیده گرفته می شوند ( اگر بازار اینطور نباشد).

به همین دلیل است که اگر مانند اکثر مشاغل جدید ، کاری کاملاً رمان انجام نمی دهید یا در کاملا آن را انجام نمی دهید ] راه جدید یا مکان جدید ، شما باید طولانی فکر کنید که در غیر این صورت باید در خانه را بکشید و اجازه ورود دهید ، چطور ممکن است وارد بازار خود شوید. این چیزی است که مدتهاست کارآفرینان زن و اقلیت با آن مجادله می کنند ، خواه به معنای شکستن سقف های شیشه ای باشد یا به هم ریختن دیوارهای ساخته شده توسط تعصب. همه اینها برای گفتن است ، فهمیدن اینکه چگونه می توان از درب کناری دزدکی وارد شد ، زمین جدیدی نیست که شما مجبور به شکستن آن هستید. لشکری ​​از نوابغ مدبر قبل از شما آمده اند. و آنچه بسیاری از آنها کشف کرده اند این است که درب کناری نه تنها به شدت محافظت نمی شود ، بلکه اغلب بزرگتر است. یا همانطور که پیتر تیل در یک سخنرانی 2014 در مرکز توسعه حرفه ای استنفورد با عنوان "رقابت برای بازندگان است" گفت: "همیشه از در کوچک و کوچکی عبور نکنید که همه سعی می کنند از آن عبور کنند. به گوشه گوشه بروید و از دروازه وسیعی که هیچ کس نمی گیرد عبور کنید. »

یک سال قبل ، بدون اینکه کاملا متوجه آن شود ، در شیکاگو ، این دقیقاً همان کاری بود که پیتر راحال با ایده خود برای یک نوار پروتئین مینیمال پالئو شروع کرده بود. . پیتر به خودی خود به دنبال درب کناری نبوده است ، اما او می دانست که با RXBar سعی دارد وارد یک فضای بسیار شلوغ شود. به یاد داشته باشید ، پیتر قبلاً اعتراف کرده بود که "بازار نیازی به نوار پروتئین دیگری ندارد". این یک نتیجه گیری بود که وقتی او و شریک زندگی اش ، جارد اسمیت ، تور واقعیت یابی اولیه خود را در Whole Foods انجام دادند ، کم و بیش گریزناپذیر بود. اگر یقیناً یك واقعیت پیدا كردند ، این بود كه میله های پروتئینی از شلوغ ترین بخشهای كل تجارت مواد غذایی بودند. همان روزهایی که فقط یک مارک اصلی در این بخش وجود داشت گذشته بود ، همانطور که گری اریکسون در اوایل دهه 1990 وقتی Clif Bar را توسعه داد تا در برابر PowerBar قرار بگیرد ، پیدا کرده بود. حتی یک دهه بعد ، فرصتی کافی برای شخصی مانند لارا مریکن وجود داشت به گونه ای که در سال 2013 برای پیتر وجود نداشت.

آیا می توانید تصور کنید که قفسه های غذاهای کامل شیکاگو هنگام ورود او و جارد به چه صورت بودند؟ چه تعداد فوت خطی از قفسه های مختلف با طعم های مختلف از تولید کنندگان مختلف نوار پروتئین خفه شده است؟ آیا می توانید پیتر را تصور کنید که حتی می تواند به اندازه سلامتی از خریدار منطقه ای Whole Foods به روش لارا مریکن تأمین کند؟ به خصوص وقتی خریدار یاد گرفت که Peter چه چیزی را انتخاب می کند؟ یک نوار پروتئین دیگر؟

پیتر می دانست که از درب ورودی وارد غذاهای کامل نمی شود. خوشبختانه ، این هرگز نقشه او نبود. وی گفت: "از همان روزهای ابتدایی ، کل استراتژی ساخت محصولی مناسب برای CrossFit و برای مصرف کننده سرخپوشان و ساخت آنلاین آن بود." "ما می توانیم یک فروشگاه وب بسازیم و مستقیم به سالن های بدنسازی بفروشیم. مصرف کنندگان مستقیماً به ما مراجعه می کنند. " این به معنای یک میله بدون دانه ، لبنیات ، پروتئین نخود یا لوبیا و بدون قند بود. هیچ چیز کاملاً مشابه آن وجود نداشت.

این فقط نوعی مزیت بود که یک استارتاپ می توانست آن را شناسایی کند و از آن بهره برداری کند اما یک رقیب بزرگتر نمی توانست (یا نمی تواند) آن را ببیند. پیتر توضیح داد: "بسیاری از مردم به طاقچه ها نگاه می کنند یا به یک بخش کوچک نگاه می کنند ، و این برای آنها به اندازه کافی بزرگ نیست." "اما ما ترجیح می دهیم یک مشتری CrossFit در کالیفرنیا داشته باشیم تا یک فروشگاه مواد غذایی محلی مستقل شیکاگو ، زیرا در فروشگاه های مواد غذایی ما در میان رقابت های دریایی هستیم. در حالی که در یک سالن ورزشی CrossFit ، ما خودمان بودیم. RXBar به معنای واقعی کلمه به همین مناسبت مهندسی و طراحی شده است. عالی بود. »

درب کناری او بود. این تو رفتگی در دیوارها – CrossFit ، Paleo و مستقیم به مصرف کننده – که در آن زمان در آستانه انفجار قرار گرفتند و به درواقع تبدیل به نوعی دروازه بزرگ شدند که پیتر تیل درباره آن صحبت می کرد ، ترکیبی بود که فرصتی برای پیتر رهال باز کرد و به RXBar اجازه داد فرصت ریشه دواندن ، برجسته شدن و رشد ، قبل از اینکه رقبای مستقیم او متوجه شوند و او را لگدمال کنند. در آن مرحله ، این رقبا شامل شرکت های بزرگ چند ملیتی مانند General Mills و Nestlé بودند که به ترتیب Lärabar و PowerBar را خریداری کرده بودند و آنها می توانستند با ایجاد هر تعداد موانع ورود به بازار میله های پروتئینی او را به راحتی خاموش کنند.

برای مانوج بهارگاوا ، بنیانگذار 5 ساعته انرژی ، درب کناری او به بازار نوشیدنی های انرژی زا شکل یک طاقچه کوچک نیست ، بلکه بیشتر به یک محصول کوچک تبدیل می شود. در اوایل سال 2003 ، چند سالی که از بازنشستگی خود در یک تجارت پلاستیکی دور شد و سودآوری کسب کرد ، مانوج در یک نمایشگاه تجاری محصولات طبیعی در خارج از لس آنجلس شرکت می کرد و به دنبال اختراعاتی بود که ممکن است برای ایجاد یک تجارت کسب کند یا مجوز کسب کند که در طی سالهای پس از پلاستیک سازی برای او یک درآمد مداوم باقیمانده ایجاد می کند.

با قدم زدن در کف نمایش ، به یک نوشیدنی انرژی زای شانزده اونس جدید برخورد کرد که اثرات طولانی مدتی را ایجاد می کرد که هرگز با دیگران تجربه نکرده بود. نوشیدنی های انرژی زا او گفت ، "خوب ، این شگفت انگیز است" ، از یک صبح طولانی جلسات خسته و اکنون انرژی کافی برای ادامه راه در کف نمایشگاه را داشت. او فکر کرد: "من می توانم این را بفروشم." سازندگان نوشیدنی مخالف بودند. آنها "بچه های علمی با درجه دکترا" بودند ، در حالی که او "فقط یک آدم حقیر تجاری بود." آنها از فروش اختراع خود به وی و حتی پیشنهاد مجوز فرمول خودداری کردند. هنگامی که آنها به طور موثر به او گفتند که به جاده برود ، مانوج تصمیم گرفت که به آزمایشگاه ضربه بزند و نسخه خود را از نوشیدنی انرژی زا که به او دامن زده بود و منفجر کرده بود ، ایجاد کند.

"من به برچسب آنها نگاه کردم و گفتم ،" من می توانم بهتر از این کار کنم. چقدر می تواند سخت باشد؟ من این را می فهمم ، ”گفت مانوج. با کمک دانشمندان شرکتی که وی برای یافتن اختراعاتی دقیقاً مانند این شرکت تأسیس کرده بود ، ظرف چند ماه فرمول قابل مقایسه ای برای نوشیدنی های انرژی داشت. به نظر می رسد که این ساده ترین قسمت این فرآیند باشد. منوج در مورد تفکر خود در آن زمان گفت: "اگر یک نوشیدنی دیگر بنوشم ،" من باید در کولر برای فضا در برابر Red Bull and Monster [Energy] بجنگم. من همچنین مجبور شدم برای فضا با کک ، پپسی و بودوایزر مبارزه کنم. بنابراین اگر شما بخواهید آن را امتحان کنید تقریباً مردید. "

او مرده بود زیرا می خواست برای فضای محدودی در فروشگاه های آجر و ملات مبارزه کند ، در برابر رقابت نه تنها در جایگاه خاص خودش بلکه در کل صنعت نوشیدنی ، که تحت سلطه بزرگترین شرکتهای جهان قرار دارد. اگر شما یک 7-Eleven دارید ، یا مدیر کل یک زنجیره مواد غذایی مانند Kroger یا Tesco هستید ، آیا واقعاً می خواهید یک قوطی Diet Coke ، Mountain Dew یا Snapple را به یک نوشیدنی انرژی زای جدید که هیچ کس ندارد تحویل دهید. تا به حال شنیده اید؟ به خصوص هنگامی که در سال 2003 ، فروش نوشیدنی های انرژی هنوز خیلی زیاد نشده بود و در حال حاضر دو بازیکن اصلی – Red Bull و Monster Energy – در بازار نوپا حضور داشتند. حتی اگر تمایل داشته باشید به یک پسر کوچک مانند Manoj Bhargava ضربه بزنید ، اگر نمایندگان فروش منطقه ای و توزیع کنندگان Coca-Cola و PepsiCo تصمیم شما را گرفتند ، آنها احتمالاً مانند یک چوب بیس بال با صلاحدید قیمت Microsoftesque خود را علیه شما استفاده می کنند ، یا فقط محصولات آنها را کاملاً از فروشگاه خود بیرون بیاورید.

اینها موانعی برای ورود به منو بود. اگر او قصد ورود به این بازار را داشت ، باید راهی دیگر پیدا می کرد. آن وقت بود که به او آگاه شد او از خود پرسید: "اگر من خسته شده ام ، چرا من هم تشنه هستم؟" منظور او از این منظور ، چرا باید برای گرفتن تقویت انرژی ده تا شانزده اونس مایع شیرین و شیرین را خرد کنیم؟ منوج با قیاس توضیح داد: "این مانند این است که تایلنول بطری های شانزده اونسی بفروشد." "من فقط می خواهم آن را سریع انجام دهم. من نمی خواهم این همه چیز را بنوشم ، "او فکر کرد. اینگونه بود که مانوج به فکر کاهش محصول خود از یک نوشیدنی استاندارد شانزده اونسی به یک گلوله دو اونسی رسید.

به سرعت همه چیز تغییر کرد. در کمتر از شش ماه ، او یک طراح را استخدام کرده بود تا برچسب متمایز خود را بسازد ، و یک بطری را پیدا کرد که می تواند نسخه های دو اونسی فرمول انرژی خود را تولید کند. وی گفت: "و با دو اونس ، این واقعاً نوشیدنی نیست ، بلکه سیستم تحویل است."

این درب کنار 5 ساعته انرژی بود. این نوشیدنی نبود ، بنابراین تهدید فوری برای Red Bull یا Monster Energy نبود. با دو اونس نیز نیازی به یخچال یا نگهداری قفسه بزرگ و اختصاصی نبود ، بنابراین خرده فروشان نگران فضا نبودند. آنها فهمیدند كه نقطه مناسب برای آن صندوق پول ، درست در كنار اسلیم جیمز و تخم مرغ ترشی است!

مانوج گفت: "این فقط آنجا بود." "شما می توانید بگویید که فقط به همان شکل نگاه کرده است ، که باید آنجا باشد." علاوه بر این ، مانوج آنها را بخاطر اینکه موادی که به 5 ساعت انرژی مصرف می کردند در واقع کمتر به انرژی و بیشتر به تمرکز – "ویتامین های مغز" می پرداختند ، می توانست محصول خود را فراتر از نوشیدنی های خارج از نوشیدنی و خارج از کانال های فروشگاه های مواد غذایی یا مواد غذایی قرار دهد. . در واقع ، اولین مکانی که او با 5 ساعت انرژی در سال 2004 به آنجا رفت بزرگترین فروشگاه ویتامین ، GNC بود که تصمیم گرفت این محصول را در هزار فروشگاه خود قرار دهد.

GNC به به چند دلیل یک درب کناری نابغه به بازار "نوشیدنی" انرژی باشید. مورد اول واضح است – در مقایسه با فروشگاه های مواد غذایی و فروشگاه ها رقابت بسیار کمتری وجود دارد – اما مورد دوم جالب تر است. مانوج توضیح داد: "به نظر می رسد GNC همیشه به دنبال محصولات جدید است ، زیرا به محض اینكه محصول توزیع انبوهی پیدا كند ، GNC به نوعی از آن خارج می شود." "اگر در Walmart باشد ، هیچ کس قصد ندارد آن را در GNC بخرد." اساساً GNC راه آسانتری برای توزیع خرده فروشی از مکانی مانند 7-Eleven یا Safeway بود و خوشبختانه تحمل شروع کند نیز بیشتر بود ، زیرا در هفته اول آنها فقط 200 بطری فروختند. مانوج اعتراف کرد: "که وحشتناک بود." اما تولیدکننده و خرده فروش با هم منتظر ماندند ، "و در پایان شش ماه هفته ای 10 هزار بطری می فروخت." از آنجا Manoj به داروخانه هایی مانند Walgreens و Rite Aid رفت ، که آن را جمع کرد و اکنون 5 ساعت انرژی تقریباً در اکثر فروشگاه ها در نزدیکی صندوق پول است. میلیون ، یکی از مارک های سریع در حال رشد در فضای نوار پروتئین است و 5 ساعته انرژی 93 درصد سهم تجارت شلیک انرژی را دارد. این یک تسلط بر بازار است که منوج از ابتدای کار از آن لذت برده است ، فقط با کاهش ناچیز 67 درصد وقتی که همه رقبای او – کوکا کولا ، پپسی کو ، Monster Energy ، ردبول – با دو اونس شلیک خود بازار را آب گرفتند. پیشنهادات . . و شکست خورد مانوج در پایان صحبت خود گفت: "هر وقت مردم از من می پرسند که ما چه محصولی هستیم ، می گویم WD-40 هستیم" ، در حالی که در مورد موفقیت خارق العاده 5 ساعته انرژی صحبت کردیم. "ما این گروه را داریم. ما بچه ها هستیم. "